Allt fler företag satsar på digitala verktyg och system, men är inte alltid förberedda på hur teknikomställningen påverkar medarbetare, arbetssätt och ledning. Ett tvärvetenskapligt forskarteam på Högskolan Väst har i nära samverkan med Siemens Energy och GKN Aerospace fördjupat sig i de här frågorna.

– Digitaliseringen kräver nya kunskaper och nya sätt att leda och organisera arbetet, säger Anna Karin Olsson och Kristina Eriksson, forskare vid Högskolan Väst. För att lyckas behöver medarbetarnas perspektiv vara med från start.

Teknikomställningen inom svensk tillverkningsindustri pågår för fullt. För att effektivisera och stärka konkurrenskraften blir produktionen och flera stödfunktioner alltmer digitaliserade. Förändrade roller och arbetssätt väntar alla som jobbar inom tillverkningsindustrin. Men hur genomför man en digital omställning på ett hållbart sätt? Finns risken att medarbetarnas kunnande och erfarenhet tappas bort? Hur möter tillverkningsindustrin kravet på nya och förändrade kompetensbehov?

Ett tvärvetenskapligt forskarteam på Högskolan Väst har i nära samverkan med Siemens Energy och GKN Aerospace fördjupat sig i de här frågorna. Det treåriga forskningsprojektet Artificial and Human Intelligence through Learning (A-HIL) har gett värdefulla insikter och lärdomar som nu sprids till andra industriaktörer, forskarvärlden och studenter under utbildning.

– En samtida utmaning för företag är att balansera interaktionen mellan människa och teknik i en alltmer digitaliserad industri. Företag tenderar att fokusera främst på tekniska framsteg och riskerar då att missa de människocentrerade aspekterna.

– För att lyckas med digital omställning och kunna bygga smartare fabriker krävs att människor och teknik interagerar på ett bra sätt. Medarbetarnas kunnande och erfarenheter behöver vävas in i de nya digitala verktygen. Man behöver förstå hur komplext det är att införa ny teknologi.

Vilka frågor har ni fokuserat på?

– Projektet har övergripande handlat om att ta reda på hur medarbetare – allt från operatörer, tekniker och teamledare, till företagets ledning – kan bidra med sina erfarenheter och perspektiv i digitaliseringsprocessen.

– Den här typen av processer går på tvären genom organisationen och innebär att man behöver arbeta mer teambaserat. Med det följer en hel del utmaningar, därför har vi bland annat fokuserat på att diskutera medarbetarskapsfrågor kopplade till digitalisering, ledarskap, lärande och innovation.

– Målet har varit att skapa en djupare förståelse om hur industriell digitalisering kan dra nytta av både mänsklig och artificiell intelligens i lärprocessen, främst med fokus på maskininlärning, produktionsflödessimuleringar och interaktiva appar.

Hur har ni arbetat?

– Tillsammans med Siemens Energy och GKN Aerospace identifierade vi initialt viktiga frågor genom att jobba i workshoppar. Vi har under projektets gång samlat in och analyserat olika datamaterial såsom produktionsdata, djupintervjuer och resultat från fokusgrupper med medarbetare i olika yrkesroller. Därefter har vi forskare tagit fram arbetsmodeller och identifierat kritiska faktorer för organisering och lärande.

– Projektet bestod av sex arbetspaket med olika inriktningar. Forskare, en doktorand och studenter på grund- och avancerad nivå har arbetat tillsammans med företagen. Ett stort värde med projektet har varit den tvärvetenskapliga sammansättningen av forskargruppen då industriell digitalisering har kunnat beforskas utifrån olika perspektiv.

Vilka är era viktigaste råd till industriföretag i omställning?

– Inse att människan behöver vara i centrum för att omställningen ska lyckas. Förändra steg för steg snarare än genom radikala och hotande organisatoriska förändringar. Ta vara på input i form av sunt förnuft, kritiskt tänkande, tyst kunskap, erfaret omdöme, kreativitet med mera.

– Att ta ansvar för industriell digitalisering är utmanande. I övergången från Industri 4.0 till Industri 5.0 är det nödvändigt att skapa en adaptiv organisationskultur med fokus på kontinuerligt lärande och kompetensutveckling.

– Skapa tidigt engagemang och interaktion med kolleger på alla funktioner/nivåer – både experter och icke-experter – för att underlätta uppbyggnaden av organisatorisk förmåga och för att säkerställa förtroende för strategiska processer för digitalisering.

Filed under: SvenskTeknik